El ser humano es un ser social, histórico y encarnado de una realidad y es allí en donde se manifiesta como ser de posibilidades. Todo humano vive conforme a reglas y normas. El hombre en su devenir no ha dejado de inventar cosas nuevas.
Tiene razón además de instintos, es el único ser que posee la palabra, el sentido de lo bueno y lo malo y es capaz de participar en comunidad. Como decía Aristóteles: “El hombre es un animal político”. Es libre, tiene conciencia de su grandeza y limitaciones y lucha por cada vez vivir más y mejor.
Las ciencias humanas han constituido un avance en la medida que estudian al ser humano en sociedad y cómo empoderan sus talentos.
CÓMO SE DEBE ENTENDER EL TALENTO
Hubo una vez dos niños de una inteligencia y capacidad increíbles. Desde pequeños mostraron grandes habilidades, superando ampliamente a cuantos les rodeaban. También desde pequeños se dieron cuenta de ello, y albergaban internamente el deseo de que en un futuro todos reconociesen su valía.
Los dos, sin embargo, crecían de forma distinta. El primero, utilizó toda su habilidad e inteligencia para desarrollar una carrera meteórica y mostrar a todos su superioridad: participaba y vencía en todo tipo de concursos, frecuentaba todas las personas y los lugares trascendentes y era magnífico haciendo amigos entre la gente influyente. Aún era muy joven cuando ya nadie dudaba de que algún día fuera la persona más sabia e importante del país.
El segundo, sabedor también de sus capacidades, no dejaba de sentir una gran responsabilidad, hacía casi cualquier cosa mejor que quienes le rodeaban, y se sentía obligado a ayudarles, así que apenas podía dedicar tiempo a sus sueños de grandeza, tan ocupado como estaba siempre buscando soluciones y estudiando nuevas formas de arreglarlo todo. Así que era una persona querida y famosa, pero sólo en su pequeña comarca.
Quiso el destino que una gran tragedia azotara al país en el que vivían, llenándolo de problemas y miseria. El primero de aquellos brillantes jóvenes nunca se había visto en una situación así, pero sus esplendentes ideas se aplicaron con éxito en toda la nación y consiguieron calmar un poco la situación.
En cambio, el segundo, acostumbrado a resolver todo tipo de problemas, y con unos conocimientos muy superiores, consiguió que en su comarca apenas se notara aquella tragedia. Ante aquel ejemplo tan admirable, en todas partes adoptaron sus soluciones, y su fama de hombre bueno y sabio se extendió aún más que la del primero, llegando pronto a ser propuesto y elegido para gobernar el país.
El primero, de increíble inteligencia comprendió entonces que la mejor fama y sabiduría es la que nace de las propias cosas que hacemos en la vida, de su impacto en los demás y de la exigencia por superarnos cada día.
Cuentan que nunca más participó en concurso alguno ni volvió a hacer demostraciones vacías, y que desde entonces siempre iba acompañado por sus libros, dispuesto a echar una mano a todos. “Como todo en la vida, lo que no se cultiva en mente y cuerpo para bien personal y social, jamás trascenderá”. “No solo de talento vive el hombre”.
MUCHO SE HABLA DEL TALENTO HUMANO
Es mucho lo que se puede leer con relación el tema de retención del talento humano, desde la manera en que los planes deben ser concebidos para que ello ocurra, hasta los extras que la empresa debe poseer en situaciones que ameriten ir un poco más allá.
Sí, este tópico se ha tornado tan serio en las empresas que hasta ya se estila hacerle preguntas a los aspirantes a cargos en las áreas de talento humano para conocer cómo pueden ellos ayudar no sólo a detectar, entrevistar y contratar al mejor talento, sino también, para mantenerlo en las filas de dichas compañías.
Pues bien, he aquí una revelación esencial que debe no sólo conocer el empresario sino internalizar ante este asunto gerencial: en el preciso momento que empieza a preocuparse por crear e implementar planes de retención del talento humano no hay vuelta atrás, la compañía ha dejado de ser una opción atractiva, rentable y competitiva en el mercado laboral y si no hace algo por cambiar eso en lo que se ha convertido (posiblemente una empresa débil y sin aspiraciones), no habrá plan que valga para que su gente continúe haciendo de ella una empresa competitiva.
Sí, como lo ha leído: los planes de retención del talento humano son, en definitiva, la declaración oficial de que su compañía carece de atractivo, beneficios y condiciones ideales para que la gente desee pertenecer a ella.
Entiéndase que la búsqueda del talento humano se inicia cuando la organización ha dejado atrás el interés del individuo en todas sus expresiones. Una corporación que esté enfocada en el progreso del individuo no está preocupada en la retención e identificación de talento humano.
Tales afirmaciones han de parecerle radicales y, en el mejor de los casos, relativas, sin embargo, permítase hacer estas consideraciones para luego poder llegar a las conclusiones pertinentes.
¿POR QUÉ DECIDE IRSE EL TALENTO HUMANO?
Obviamente existen muchos y variados factores, pero los principales que arguye el común de las personas que toman esa decisión se asocian a discrepancias con el estilo gerencial; a lo poco o insuficiente de los beneficios socioeconómicos; a la flexibilidad en cuanto a horarios, estilo de trabajo e implementación de ideas y procesos y, en algunos casos, a la exageración de la presión laboral, casi siempre innecesaria; pesado ambiente de trabajo y escasa o nula posibilidad de desarrollo dentro del escenario laboral.
Lo anterior ocurre en cualquier tipo de centro de labores, y se incrementa proporcionalmente y en sentido contrario a su tamaño; por ejemplo, si es muy pequeña la firma es muchísimo más difícil crecer en ella y, como la gerencia está tan cerca de la base, la presión se hace presente en casi todo momento.
Si la empresa es muy grande es muy poco probable destacar debido a la departamentalización y el exceso de cargos y burocracia y la presión, ejercida en cascada, termina por asfixiar a los cargos más operativos.
Aún así, el talento humano siempre tiene la esperanza de encontrar en otro escenario lo que le es imposible visualizar en dónde se encuentra y, ante la ausencia de elementos inspiradores, termina por decidir probar en otros espacios.
Es precisamente ahí cuando comienza la fuga de talento, cuando el recurso humano descubre que no existe coincidencia entre lo que aspira y lo que la empresa tiene o le ofrece.
Por supuesto, existen organizaciones que no esperan a que su personal comience a dispersarse para idear planes de retención; ello las hace sentir proactivas y preocupadas por su gente, sin embargo, olvidan que al hacerlo se están declarando carentes de atractivo y que, adicionalmente, se ha roto o se llegará a romper aquello que alguna vez pudo unirlos. Es simple, sólo se intenta retener lo que se puede soltar, ir o alejar, de lo contrario, no es necesario hacerlo.
CASOS REALES DE RETENCIÓN DE TALENTOS
Imagine, por ejemplo, hacer un plan para retener a su pareja, ya sea esposo o esposa, novio o novia, ¿le parecería lógico?
Piense, que si se tiene que preocupar por retenerlo es porque existe la posibilidad de que su pareja, en algún momento, pueda pensar en dejarlo. Eso podría ocurrir por varias razones: a) si el amor que siente por usted deja de satisfacerle y comienza a disminuir, obviamente, en escenarios ideales, b) si la situación entre ustedes se hace insostenible, o c) si se percata que no podrá cumplir sus sueños y metas.
Sea cual sea la razón, el sólo pensar hacer un plan para que su pareja no se vaya, declarará de manera inequívoca que algo en usted dejó de coincidir con sus expectativas y es posible que él o ella esté explorando el mercado para conseguir a alguien que sí lo haga, pues, si usted hubiese mantenido el comportamiento, la actitud y las condiciones que hicieron posible que se interesara en usted, o los hubiese incrementado, difícilmente estaría ahora pensando en cómo retenerlo y evitar que se vaya.
Está bien, usted podría decir que éste es un ejemplo muy particular y es distinto cuando se trata de trabajo, y, aunque tal afirmación no es cierta, probemos con el segundo ejercicio para ver si esos argumentos aún persisten.
Imagine por un momento que su organización representa a un país prospero, libre y prometedor, seleccione cualquiera que conozca, ¿se imagina a las personas comprando boletos o buscando cualquier medio posible para salir huyendo de él?... ¡No! pues nadie, en su sano juicio, desearía salir para no volver jamás de un paraíso y probar suerte en otros escenarios, salvo que ello represente vivir en mejores condiciones que las que ya posee.
Ahora bien, ¿conoce algún país prospero, libre y prometedor que tenga campañas para que sus pobladores se mantengan habitándolo?... ¡No! en todo caso, éste posee anuncios publicitarios para mostrar lo excelente que es la vida en él y al hacerlo procura atraer personas que deseen trabajar para que ese país sea aún más prospero; no hay lugar a duda, es precisamente en las naciones en donde el futuro parece muy poco prometedor, en las que las condiciones de vida no son las ideales y en donde las oportunidades escasean, que las emigraciones son constantes, ya sean legales o no.
Lo que ocurre con los países industrializados, ricos y seguros encaja perfectamente para las empresas, ¿o no? Por lo tanto cada persona debe redefinir la visión que posee de las organizaciones y abrir sus mentes a lo que realmente le conviene comprender.
Se dice que las mejores compañías son las que valoran a su personal y, en verdad, es al contrario: las mejores son aquellas en donde los colaboradores son los que valoran mucho a las primeras, y lo hacen justamente porque consiguen en ellas lo que esperan, desean y sueñan, que no es otra cosa que un lugar dónde crecer, establecerse, desarrollarse y alcanzar sus metas.
Y es que valorar a los colaboradores no debe ser una característica aislada y digna de mostrarse como una ventaja comparativa, porque al hacerlo pareciera que se trata de un adendum que se ha decidido poseer y eso no es así.
Valorar al talento humano es una condición “sine qua non”, es decir, una actividad necesaria en todas las empresas, debe ser parte de sus bases fundacionales. Lo lógico y natural es que una corporación valore a su gente, pues hacerlo no es opcional.
La lección es simple: si su negocio posee las condiciones adecuadas en cuanto a beneficios socio-económicos; crecimiento personal y profesional; buen clima organizacional; adecuadas y cómodas instalaciones; un correcto estilo de dirección y gestión; flexibilidad e interés por hacer del trabajo una experiencia grata y satisfactoria… ¿piensa que tendrá que dedicar tiempo a idear planes para que su gente se quede en ella? Por supuesto que no. Por el contrario, le sobrarían solicitudes para formar parte de su compañía.
PLAN DE RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO
El verdadero plan de retención del talento humano debe estar tácito en la visión, misión y los objetivos de los centros de trabajo; en sus políticas y normas; en la manera de gestionar al talento y hacerlo partícipe de su logro y éxito; en la forma en que se concibe el trabajo y los procesos que lo integran, así como en que quienes lo hacen posible se sientan cómodos, respetados, escuchados e identificados con sus deberes y derechos.
De lo contrario las personas se irán; no importa cuánto haga, cuánto planifique, porque todo ese esfuerzo individual que realice poco o nada agregará a la expectativa real de quien desea ver en su fuente de empleo un medio para lograr sus objetivos individuales y personales sin menoscabo de los que la organización posee.
Sí, así es, justamente cuando los planes de retención del talento humano comienzan a ser un punto en la agenda de la empresa ha sido diagnosticada como “poco atractiva y competitiva” y en ese caso los especialistas y la experiencia recomiendan “una breve permanencia en sus filas”.
Cuando eso ocurra, no examine ¿qué le falta al plan de retención del talento humano que posee? o no empiece a preguntarse ¿qué deberá poseer el plan que imagina implementar? eso no le servirá de nada. Lo procedente es examinar las condiciones de trabajo; el estilo de su gerencia; la flexibilidad y pertinencia de las normas y políticas; sus beneficios socioeconómicos; la relación remuneración-valor agregado y las oportunidades reales que ofrece a las expectativas individuales de su gente y todo cuanto lo haga poco atractivo; sólo cambiando eso para mejorar, de manera genuina y no coyuntural, podrá seguir disfrutando de la mejor gente, del mejor talento y, al hacerlo, su organización será cada vez superior.
Adicionalmente es completamente utópico pensar que un plan de retención del talento humano puede revertir, evitar o controlar la fuga de personal idóneo; una vez que se ha roto el vínculo empresa-empleado es muy difícil lograrlo con promesas y propuestas. En primer lugar porque éstas suelen llegar post-morten y quien las recibe se pregunta por qué ahora las escucha y no antes de tomar la decisión de partir; en segundo lugar no ponen de manifiesto una escasa, sino una nula valoración y conocimiento del personal contratado, pues de lo contrario se le habría desplegado un abanico de posibilidades retadoras, promisorias y tan atractivas que la idea de abandonar a la empresa sería, en todo caso, la última en ser considerada.
No es descartable que la compañía posea una línea para crear oportunidades e incrementar el interés de su talento humano en ella y en lo que hace, pero podría orientarse a “retenerlo” pues serán los elementos de coincidencia, satisfacción e identificación lo que harían posible que los lazos entre la organización y su gente se fortalezcan, y así, la decisión de quedarse sería más lógica, no una de las opciones a escoger.
NUEVAS TENDENCIAS PARA RECLUTAR Y RETENER
La compañía Bumeran dedicada a investigar cuáles son las tendencias en recursos humanos y las nuevas maneras de reclutar y retener talentos que tienen las empresas, asegura que estar en medio de la demanda y la oferta de trabajo, les exige saber cómo llegar a las nuevas generaciones, conocer sus inquietudes y expectativas para acercarse a ellos de la mejor manera.
Hoy vemos que para construir el posicionamiento entre los empleados potenciales, algunas empresas se nutren de herramientas de mercadotecnia personal antes aplicadas a clientes o consumidores. En la captación y retención de talento, vale la pena analizar qué herramientas son las que debemos aplicar pensando en la generación que viene. Entender sus hábitos, la manera que tienen de comunicarse, el uso que hacen de la tecnología, y qué esperan de un trabajo, son algunas de las preguntas que deben formularse las empresas.
Es clave conocer qué lugar ocupan las organizaciones dentro de la cabeza de los jóvenes, averiguando qué percepción tienen ellos del mundo corporativo. Así podremos descubrir los diferentes íconos que una compañía debe poseer para lograr que una persona se sienta identificada, y esa identificación se convierta en atracción y ganas de formar parte de dicho equipo.
Llamamos “millennials” a la generación de futuro, viven conectados a la web, hacen varias cosas al mismo tiempo (Multi-Tasking) se comportan como consumidores exigentes, así son los jóvenes del milenio, individuos que tienen entre 15 y 20 años, que estarán sumándose a la fuerza laboral en poco tiempo.
Comprender a los “millennials” para los gerentes de recursos humanos es tan importante como para los de mercadotecnia. La distribución de los tiempos de ocio, sobre todo de las personas que habitan en las grandes ciudades, está cambiando.
La vida laboral y extra laboral se ha colmado de pequeñas pausas. Las nuevas generaciones entremezclan producción y entretenimiento de manera muy diferente de las anteriores. Su mundo está repleto de micro pausas que coinciden con el tiempo de ver un video en Internet o consultar un “blog”. El ocio se ha vuelto intersticial, se escurre entre las tareas para el colegio, los tiempos de espera y durante los cortos desplazamientos.
Así como cambió la manera de entretenerse, también lo hizo su visión sobre en dónde trabajar. En el pasado, formar parte de una multinacional, tener un plan de carrera, cierta seguridad y saber que al permanecer tendrían cada vez mayores beneficios, era el principal atractivo.
Ahora, los jóvenes no están interesados en hacer una carrera en una corporación, sino más bien en ser parte de aquélla que les parezca que agrega valor a su vida, lo que ellos llaman “cool”.
Existen algunas muy bien posicionadas, en general las relacionadas con la tecnología, como Google, Youtube, Facebook y Twitter. Las compañías tradicionales tomaron nota de esto. Algo que se valora mucho es tener fundaciones propias o colaborar de manera proactiva con quienes tienen menos recursos. Otra es pensar en ellos cuando se diseña la página corporativa en Internet. Ese es el primer contacto.
Para que resulte atractiva como empleadora entre los jóvenes recursos, cada compañía debe definir cuáles son los diferentes íconos que debe comunicar para que los receptores sientan una identificación con ella. Esa identificación se convertirá en atracción y ganas de formar parte de un equipo.
CONCLUSIONES
En una época de interdependencias globales, cambios tecnológicos constantes, personas cada vez más inquietas en los resultados de sus actividades, los trabajos cambian y las capacidades necesarias para realizarlos también.
Las empresas aprovecharán los recursos de manera más efectiva si compran las capacidades que necesitan. En el momento que ya no requieran una capacidad, entonces deben deshacerse de ella y comprarse nuevas.
Toda empresa debe acoger la posibilidad de que los subordinados desarrollen las nuevas capacidades que necesitan, pero les corresponde a ellos hacerlo, sobre todo ahora que hay más paridad en relación de trabajo.
Además todo empresario tiene que contratar personal con las capacidades que necesita, y a cambio les paga. Los trabajadores ofrecen capacidades a cambio de ese pago. Así que deben esperar que asuman la responsabilidad de su propio desarrollo para que sigan conservando su empleo.
La tecnología es una arma poderosa para identificar talentos, quien no esté activo en las redes sociales como Linkedin, Twitter y Facebook como marca personal, así como empresa, están estancados en el posicionamiento para ser vistos y señalados como individuos aptos para trabajar en una corporación.
En las redes sociales las personas en las edades de 30 a 60 años en México, no emplean los mismos, ignorando por completo el valor para darse a conocer o empoderar a su organización.
Todo esto es lo ideal, sin embargo, cada vez es menos preciso y satisfactorio aquello de los planes de retención de talento si prevalece la actitud de abandono y soberbia sobre lo más importante en nuestra sociedad: respeto y valor al individuo.
Fuentes: Félix Socorro en Gestión de Talento *www.yomimarca.com, *www.gonzka.com.mx; Nicolás Tejerina CEO de Búmeran; Pedro Pablo Sacristán.
